文/曾响铃
摘要：从甲骨文开启买买买模式，押注SaaS开始，就注定是一场败局。如果，只是假设如果，甲骨文一开始就做云计算，一开始摆出“被集成”的姿态……
“酝酿”了几个月的裁员消息，终于尘埃落定。
5 月 7 日，Oracle（甲骨文）召开了面向全中国区的电话会议，亚太区人力资源负责人宣布：“公司正进行业务结构调整，导致一部分人要离开岗位。”
好坏参半，Oracle这次裁员心慈手快。
心慈是提供了N+6的良心补偿；手快是首批裁员就约900余人，而整个CDC 才1600人，这意味着首批裁撤人员数额就达六成。第二批裁员或将在7月进行，深圳、南京、苏州、上海等地的CDC员工或面临一对一面谈。
根据InfoQ的统计，近几年Oracle的裁员事件不断，比如：
2015年，Oracle裁减了Java布道师员工；
2016年，传50%的Solaris员工被裁；
2017年1月，裁撤硬件系统部门450名员工；
2017年9月，Oracle解雇所有Solaris技术员工。
尽管裁员是所有大企业的“必修课”，但这次Oracle关闭中国研发区却被认为是外企时代落寞的标志性事件。我们唏嘘之余，也在寻思甲骨文到底错过了什么。
Oracle大撤退，后浪为何狂赶前浪？
稍微梳理Oracle近几年的裁员史就会发现，其裁员或主动或被动，但这次裁撤中国研发中心，却有几分狼狈。作为第一家进入中国的世界软件巨头，Oracle难逃被后浪拍死在沙滩上的厄运。在响铃看来，主要有三点原因。
1.财报所累，内忧外患，Oracle需要割股疗伤
尽管Oracle的2018年财报没有具体披露中国市场的营收，但从整个亚太区的营收情况看，割中国市场这块肉是不得不为之。
按照GAAP会计准则计算，2018财政年度，甲骨文总营收为398.31亿美元，与上一财年的377.28亿美元相比增长6%；净利润为38.25亿美元，比上一财年的93.95亿美元减少59%。其中亚太区收入为63.33 亿元，只占总收入的16%。相较于其他国际巨头，甲骨文在亚太地区的成绩并不算优秀。
过去30年里，甲骨文依仗在服务器、数据库、存储等核心IT技术上的优势，一直坐享高额利润，对后来者并没有太多提防。
让甲骨文意外的是，后来者很快追了上来，甚至昔日的客户成了自己的对手。比如亚马逊推出Redshift与Aurora、阿里云推出POLARDB等完全构建在云上的数据库。
于是甲骨文不得不丢车保帅，割股疗伤。
2.转型不如预期，错失云计算
2010年前后，凭借强大的销售能力和定价权，甲骨文在数据库市场上一骑绝尘，市场份额一度超过50%，但很快云计算技术兴起，甲骨文过去的优势一下子变成了自己破局革新的障碍。
为了弥补自己在云业务上的短板，过去甲骨文花费了超过300亿美元进行收购，包括2004年底以103亿美元的价格收购的Peoplesoft、2006年以58.5亿美元收购的Siebel、2007年以33亿美元收购的Hyperion海波龙、2008年初以85亿美元收购的BEA、2009年4月底以74亿美元收购的SUN等。
但这并没能改变甲骨文在云计算市场落后的地位。2019财年第二季度财报中，甲骨文云服务和授权支持营收为66.37亿美元，较上年同期的64.61亿美元仅增长3%，与其他同行相比（比如百度，在IDC发布的《中国公有云服务市场（2018下半年）跟踪》报告中，在PaaS层面，百度智能云营收同比增速超过410%），甲骨文转向云计算转型的速度远不如预期。
而且按照IDC发布的《中国公有云服务市场(2018下半年)跟踪》报告，2018年第三季度和第四季度，从IaaS+PaaS整体市场份额来看，阿里云、腾讯云、中国电信、亚马逊AWS和百度智能云已经牢牢占据前五。所以无论是全球市场，还是中国市场，甲骨文在云计算上翻身的机会都不大。
据媒体爆料，去年11月召开的亚马逊re：Invent大会上，AWS CEO Andy Jassy在演讲时就调戏了甲骨文创始人拉里·埃里森，认为甲骨文在全球云计算市场份额太低，根本不是对手，AWS只拿微软、阿里巴巴、谷歌当对手。
3.过度押注SaaS，却跑错了道
今年3月，在裁员前，Oracle执行副总裁Don Johnson发送的邮件中明确指出：“将来，公司的一切工作都将围绕Oracle云基础设施（OCI）业务展开。”也就是除了裁员收购业务，Oracle将以云计算服务为核心进行业务重组，非主要部门以及缺乏增长动力的部门会是裁员的重要目标。
但现实证明，在云计算服务上，Oracle摆错了姿势，跑错了道。因为全球巨头攻占云计算的趋势是：赋能SaaS生态，PaaS+IaaS平台化“被集成”。
我们可以看到，Oracle下注的方式，一是通过收购，直接补短板，二是将重点放在SaaS上，比如重金收购的Peoplesoft是HR SaaS，收购的Siebel是CRM SaaS，收购的Hyperion是企业绩效管理SaaS。
而甲骨文的对手们摆出的姿势都是：自己不生产SaaS，只通过服务与赋能扩大SaaS生态。
2017年的re:Invent大会上，AWS宣布对其AWS合作伙伴网络（APN）进行重大投资，其中就包括推出新的AWS SaaS Factory。
微软Azure更早，2016年其重磅打造的“创客先锋——基于WindowsAzure的SaaS应用软件大赛”就是针对传统ISV（彼时它们都在向着SaaS模式转型）。与此配套，微软还推出了“微软创业企业扶植计划Bizspark”和“微软创投加速器”，为优胜的SaaS开发者提供支持。
国内的华为云、阿里云直接提出了“被集成”。比如阿里云在今年3月的“2019阿里云峰会”上提出要“练好内功、被集成”“自己不做SaaS，让大家来做更好的SaaS”。
日前华为公司董事、企业BG总裁阎力大还公开提出，在坚持“被集成”的基础上，华为企业业务的新定位是“Huawei Inside”，通过“无处不在的联接+数字平台+无所不及的智能”，致力于做数字中国的底座、成为数字世界的内核。
这种“被集成”就是要做一个操作系统，让大家都照着这个操作系统的要求来做软件。
这和甲骨文已经不是在一个战场上PK了，甲骨文还在下注SaaS，对手们已经要从场景上将IaaS、PaaS、SaaS“一网打尽”。甲骨文还在做软件，对手们已经干起了操作系统。
可以说从甲骨文开启买买买模式、押注SaaS开始，就注定是一场败局。
跨越“不连续性”，巨头要做大槐树
回过头来看，甲骨文作为仅次于微软的全球第二大软件公司，就因为错断了云计算的趋势，让自己陷入了如此窘迫的境地，实在可惜。
事实上，前有柯达，后有诺基亚，巨头高光之后，一不小心就可能成为下一个“燃烧的平台”。
所以混沌大学创始人李善友受此启发提出“非连续性”的概念，指出公司发展是一个S形曲线，达到一定程度就会遇到瓶颈，而如何跨越“不连续性”则影响着公司的兴衰。万维钢在罗辑思维中给出的答案是：到一定程度之后要想办法改变增长方式、换场地等。比如腾讯从QQ到微信就是转换了场地，阿里从电商to C到云服务to B也是在转换增长方式，而百度在2018年也基本完成了内容生态布局从“超级入口”到“超级接口”的转换。
响铃今日想说的是，无论是科技巨头还是中小创业者，在自己的生命周期中，都要想好用哪样的姿势来画自己。
企业管理学有“椰子树效应”“大槐树效应”之说，大抵意思是企业成长可以像椰子树一样长得很高，但叶子的数量基本不变；成长的特征是每长一枝新叶，就会褪掉一枝老叶。放在企业里就是企业的规模和“年龄”不成正比，科技公司做产品迭代，若只壮大自己的枝干，就会陷入成长怪圈：规模大，但营收、用户、市场都不见增长，品牌就会老化。
也可以像大槐树一样，枝繁叶茂、根深蒂固，树冠大，可覆盖上百平方米，又大又强。技术公司若要如此，就要在壮大自己的同时，也能抚育别人，一起做大做强。华为云、阿里云提出的“被集成”就是典型的大槐树姿态。
椰子树、大槐树好坏显而易见，这就要求科技公司在迭代技术的时候，也需要同时迭代自己的用户、市场和合作伙伴。比如过去李彦宏是搜索专家，现在是AI专家；过去百度靠搜索，现在靠“搜索+信息流”；过去百度的合作伙伴有百度联盟等，现在百度的智能+业务已经链接到各行各业的企业和开发者。百度大脑已经是服务规模最大的AI开放平台，开放了158项AI能力，24小时快速集成，开发者数量超过100万人，通过提供最先进、最全面的AI能力，不断降低AI应用落地的门槛。
这其实是大企业的一种胸径，也是一种能力。
如果，只是假设如果，甲骨文一开始就做云计算，一开始摆出“被集成”的姿态……
可惜，历史没有如果。
（校对：颜京宁）
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